# 两项任务
**第01章**
## 收入是结果，而不是目标
大多数餐厅把收入作为核心数字来跟踪。月收入、周收入、同店销售增长。它位于每份报告的最上方，数字上升时人们欢呼，数字下降时人们恐慌。
但收入并不是你可以直接着手去做的事。你不可能走进厨房，告诉团队“做出更多收入”。它是一个系统运转良好——或运转不佳——的结果。当你追逐这个数字本身时，你最终会通过打折来填满座位，推出吸引只占便宜却从不回头的顾客的促销活动，或者过度押注某一个渠道，因为它今天能带来客流。
收入是结果。它是把两件事做好后的结果。
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## 每家餐厅必须做的两件事
餐厅存在的目的就是做两件事： **创造顾客** 以及 **留住他们**.
就是这样。每一场营销活动、每一次菜单调整、每一个运营决策、每一美元支出，要么帮助你找到新顾客，要么给现有顾客一个回来光顾的理由。没有第三项任务。
**创造顾客** 意味着让一个从未在你这里用过餐的人选择第一次尝试你。也就是让自己对一个还不认识你的人——或者认识你但从未决定进店、下单或预订的人——变得可见、相关且有吸引力。创造顾客关乎触达、认知、尝试和第一印象。
**留住顾客** 意味着让一个已经在你这里用过餐的人再次选择你。不只是再来一次，而是随着时间反复来访，而不需要每次都被说服。留住顾客关乎体验、一致性、识别感以及习惯的建立。
这两项任务并不是你可以在“策略”之间二选一。它们就是唯一的两种策略。其他一切——会员计划、外卖平台、社交媒体、菜单设计、预订系统——都只是归属于其中之一的战术。有些战术同时服务两者，但每一种战术至少必须服务其中之一。
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## 为什么这种框架很重要
当你用这个视角看待业务时，正确的问题会改变。
你不再问“我该如何增加收入？”，而是问：
**我是否在创造足够多的新顾客？** 有新人在发现我吗？我的触达是在增长还是在萎缩？当有人第一次尝试我时，这次体验是否足够强，能让他们愿意再回来？
**我是否在留住现有顾客？** 那些在我这里用过餐的人还会回来吗？频率有多高？这个频率是在上升还是下降？当有人不再来时，我知道吗？我会采取什么措施吗？
这些是不同的问题，会导向不同的行动。一家擅长创造顾客却糟糕于留住顾客的餐厅，看起来会很忙，但永远建立不起稳定的基础——队伍很长，但面孔却一直在变。一家擅长留住顾客却停止创造顾客的餐厅，会一直显得安稳，直到客户基础因自然流失而慢慢缩小；等到收入数字上出现下滑时，往往已经很难扭转。
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## 漏水的桶
这是餐厅最常见的模式：一边花钱获取新客，一边忽视留存。
想象一下，你每月花5000美元做营销，带来500位新顾客。听起来不错。但如果只有20%的人会再次回来，你就只获得了100位长期顾客，却流失了400位。下个月，你又花5000美元。再来500张新面孔，再流失400位。
你是在往一个有洞的桶里装水。营销支出看起来很有产出，因为营收表面上还能维持，但你其实是在跑步机上奔跑，而不是在建立一家企业。每个月你都从差不多的起点开始，因为你是在替补流失的顾客，而不是在累积顾客。
现在想象一下，你把这个桶修好了。同样5000美元，同样500位新顾客，但这次有40%的人会回头。那就是每月200位长期顾客，而不是100位。六个月后，你累计有1200位重复顾客，而不是600位。相同的获客支出，基础客户群却翻倍。而且，与获取新顾客的成本相比，留住重复顾客几乎不花钱。
这就是为什么留存会复利增长，而获客不会。你留住的每一位顾客，都会成为下个月产生收入的基础，而且无需额外支出。你没能留住的每一位顾客，都是一笔沉没成本，你还得再去替换。
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## 平衡
目标不是在创造和留住之间做选择。你两者都需要。停止创造顾客的餐厅会停滞不前。停止留住顾客的餐厅永远无法规模化。
关键在于平衡和顺序。
**如果你是新店**，你几乎所有的精力都应该放在创造顾客上。因为你还没有可留住的顾客。但即便从开业第一天起，你也应该建立留存基础设施——收集顾客数据、制造良好的第一印象、给人们一个回来光顾的理由和机制。
**如果你已经成熟**，杠杆最高的动作几乎总是提升留存。你已经有客流了。你已经有尝试过你的人了。把更多一次性顾客转化为回头客，比去寻找全新的人更便宜、更快。
**如果你正在增长**，随着你增加门店或渠道，比例会发生变化。每一家新门店都需要创造顾客的能量，但你现有的门店应该成为留存机器。多门店品牌的网络效应来自整个系统留住顾客，而不只是让每扇门前都能创造顾客。
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## 思维转变
大多数餐厅把收入看成一个上升或下降的数字。本章要你把它看成两个数字：你创造了多少顾客，以及你留住了多少顾客？
当你这样看待业务时，你再也不会对该把重点放在哪里感到困惑。这两个数字中，总会有一个是约束。你的任务就是找出是哪一个，然后着手解决它。
本手册中的一切都建立在这个基础之上。
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